Acuerdo 8.1/CG 20-12-17, por el que se aprueba el Plan Estratégico de la Universidad de Sevilla.
Núm. 1/2018, de 31 de enero
I. DISPOSICIONES Y ACUERDOS GENERALES
I.2. Consejo de Gobierno
Acuerdo 8.1/CG 20-12-17, por el que se aprueba el Plan Estratégico de la Universidad de Sevilla.
Acuerdo 8.1/CG 20-12-17, por el que se conviene, por asentimiento, la aprobacó del Plan Estratégico
de la Universidad de Sevilla, en los términos del documento que se anexa.
ANEXO
PLAN ESTRATÉGICO DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA
ABIERTA A LA SOCIEDAD
Presentació
En la Universidad de Sevilla armonizamos pasado, presente y futuro: un pasado de 512 años de impulso
al conocimiento; un presente volcado en la innovacó y la calidad de la enseñanza/aprendizaje,
de la investigacó, de la transferencia de conocimientos y de la cultura, con una clara vocacó
internacional; un futuro comprometido y responsable con el entorno social y el desarrollo sostenible.
Desde que Maese Rodrigo la fundó hace más de cinco siglos, la Universidad de Sevilla ha recorrido un
camino largo y rico, acumulando un tesoro de experiencias con su entorno más cercano, con Europa
y con América. También ha reunido un valioso tesoro patrimonial que incluye desde artes plásticas
hasta arquitectura monumental, sin olvidar un fondo bibliográfico único en el mundo.
LaUniversidaddeSevillanuncahadejadodelatirdesdeelmismocorazódelaciudad. Desempeñamos
un papel importantísimo en el crecimiento urbano de la capital hispalense. A lo largo de los años,
la Universidad de Sevilla ha multiplicado sus focos de conocimiento, expandiéndolos por todo el
territorio de la ciudad, cuidando, igualmente, su proyeccó en toda la provincia. Para la Universidad
de Sevilla su campus universitario es la propia ciudad, sobre la que se extiende en nueve polos de
influencia socio-económica y cultural.
Más de 75.000 personas, entre estudiantes, profesores y personal de administracó y servicios,
integran nuestra comunidad universitaria. La Universidad de Sevilla es la segunda en dimensó de
España y la primera de Andalucía. Nuestros ideales siguen siendo los mismos que impulsaron a Maese
Rodrigo en 1505 a dotar a Sevilla de una universidad moderna e internacional. Nuestros principios
motores son la pasó por la ciencia, el amor por la sabiduría y el espíritu de servicio público. Nuestro
fundador quiso una universidad abierta a todas las personas, no solo para las élites, y, además, luchó
por una universidad independiente.
La Universidad de Sevilla, reconocida como Campus de Excelencia Internacional, se ha consolidado
como una gran universidad generalista, con una importante y extensa oferta formativa de calidad en
grado y postgrado, con un amplio conjunto de grupos de investigacó muy competitivos y como una
institucó puntera en el ámbito de la transferencia tecnológica y en su oferta cultural.
Tenemos por delante el desafío de modelar la sociedad del futuro y de responder a sus necesidades de
educacó superior y transferencia de conocimientos. Asumimos el reto, conscientes de la aceleracó
de los cambios tecnológicos y sociales. Hemos de ser capaces de formar para el empleo de las próximas
décadas, potenciando la investigacó y fomentando la transferencia de resultados a la sociedad. Para
lograrlo, para seguir avanzando en el buen camino, hay que anticiparse al futuro y crear un marco que
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oriente la senda en la que creemos y por la que queremos caminar, identificando qué queremos ser,
cómo podemos alcanzarlo y la velocidad que puede guiar nuestros pasos.
El Plan Estratégico de la Universidad de Sevilla 2018-2025 nace como respuesta a esta inquietud. Su
objetivo final es definir y articular un conjunto de prioridades estratégicas, compartidas por toda la
comunidad universitaria, que nos acerquen a nuestro entorno de influencia gracias a una adecuada
combinacó de ambicó y realidad. Y, para lograrlo, parte del recurso más valioso que tenemos: las
personas que conforman nuestra institucó.
Las personas
Ante todo, la Universidad de Sevilla es una institucó de personas que trabaja para personas. Por
ello, estas conforman el centro de todas las ideas y propuestas del presente documento. Varios miles
de ellas desarrollan su labor diaria en la Universidad de Sevilla con el fin de potenciar su valor para la
sociedad a través de la generacó y transformacó del conocimiento y la cultura. Los más de 4.000
profesores e investigadores (P.D.I.) y los más de 2.500 trabajadores del personal de administracó
y servicios (P.A.S.) que conforman nuestra universidad aportan su talento, sus conocimientos y su
esfuerzo, poniéndolos al servicio de toda la sociedad.
Entre los pilares de la institucó destaca la formacó integral de los individuos. Más de 70.000
estudiantes acuden diariamente a nuestra universidad para formarse como personas y capacitarse
profesionalmente, de manera que posteriormente sean capaces de transformar las organizaciones
en que se inserten o que generen y, por ende, de mejorar la sociedad en su conjunto, allá donde
geográficamente deseen o tengan la oportunidad de hacerlo.
Situar a las personas en el núcleo estratégico implica trabajar para ellas, para que puedan aportar y
recibir más y mejor de la Universidad de Sevilla; supone que los recursos, las infraestructuras, las
tecnologías, las normas, los procesos y los sistemas deben orientarse al servicio de los individuos que
conforman esta gran comunidad.
Por ello, este documento es fruto de la reflexó, el diálogo y el trabajo de numerosas personas. No es
un documento realizado solo por expertos, sino el fruto de un proceso abierto a toda la comunidad
universitaria y a sus agentes externos. Es un Plan de todos y para todos, de dentro y de fuera de la
institucó, porque todos compartimos la voluntad de construir una sociedad mejor y más humana.
El proceso
El Plan Estratégico de la Universidad de Sevilla es una obligacó y un compromiso adquirido por el
actual equipo de gobierno. Este equipo decidió construirlo, desde sus inicios, de un modo participativo
y abierto, para que todas las personas de dentro y fuera de nuestra comunidad universitaria pudieran
ser protagonistas. Nuestra propuesta de trabajo tenía el propósito de ser máximamente enriquecedora,
dando voz a todas aquellas iniciativas que buscan mejorar nuestra institucó, y en vista de la
participacó recibida, podemos decir que este objetivo se ha cumplido con creces.
Desde noviembre de 2016, cuando se lanzó Anticipa como proceso participativo para elaborar nuestro
plan estratégico, hasta julio de 2017, han sido muchas tanto las actividades y tareas desarrolladas
como las personas implicadas, a través de los diferentes canales de participacó articulados. Los
trabajos para elaborar el Plan Estratégico comenzaron a mediados de 2016, cuando el Vicerrectorado
de Planificacó Estratégica y Económica llevó a cabo una tarea previa de evaluacó comparativa
(
benchmarking) en la que se analizaron, contrastaron y cotejaron planes estratégicos de múltiples
instituciones universitarias de todo el mundo.
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Partiendo de este estudio, y con el asesoramiento del entonces recién constituido Grupo Cero, se
definió la metodología de trabajo para construir nuestro plan. Como es bien conocido, todo plan
estratégico debe contar con un equipo responsable de perfilar desde la metodología propuesta para su
elaboracó hasta su redaccó definitiva. Este equipo, denominado Grupo Cero y constituido en la
primavera de 2016, ha sido el encargado de coordinar las diferentes etapas del desarrollo del plan, de
compilar toda la informacó recibida de las diferentes fuentes y líneas de trabajo y de presentar las
propuestas definitivas a los órganos competentes.
El Grupo Cero también elaboró los denominados Documentos Anticipa como herramienta de
apoyo del proceso de reflexó y diagnosis que exige todo plan estratégico. En estos documentos se
trataba de dar una visó general y concisa de la situacó actual de la Universidad de Sevilla, al inicio
del proceso, en ocho grandes campos: docencia, investigacó, transferencia, recursos humanos,
internacionalizacó, insercó laboral, cultura y responsabilidad con la sociedad.
Durante el periodo de vigencia del proceso, hemos contado con la participacó de personas
y organizaciones de reconocido prestigio que se han prestado a colaborar con nosotros en las
denominadas Actividades Anticipa. En ellas, personalidades como Luis Rojas Marcos, Francesc Solé
Parellada o Cristina Garmendia Mendizábal, junto a organizaciones como ‘La Facultad Invisible’,
nos han trasladado su reflexó y opinó sobre diversas cuestiones de interés para el futuro de la
Universidad.
Por su parte, el proceso participativo se articuló a través de tres vías diferentes: los grupos anticipa, el
banco de ideas y las encuestas de opinó.
Los Grupos Anticipa tenían un carácter principalmente asesor. Su objetivo central era incorporar una
visó plural sobre un conjunto de ámbitos esenciales de la vida universitaria (formacó/aprendizaje,
investigacó, transferencia, responsabilidad social y sostenibilidad, sociedad y cultura, gestó y
financiacó y desarrollo tecnológico e infraestructuras). Estos grupos contaron con la participacó
de personas de todos los colectivos: miembros del personal docente e investigador, del personal de
administracó y servicios, estudiantes de grado, máster y doctorado, miembros del Consejo Social
de la Universidad y especialistas externos. Su configuracó se llevó a cabo buscando un equilibrio
entre la necesaria diversidad en cuanto a opiniones y experiencias en cada uno de estos ámbitos y
procurando que todos los grupos tuvieran un tamaño adecuado para resultar operativos. En ellos, han
participado más de 80 personas de todos los colectivos señalados coordinados por un presidente/a.
Tras un arduo trabajo de meses, presentaron sus conclusiones a la comunidad universitaria a finales
de mayo de 2017.
El Banco de Ideas y la Encuesta estructurada, que se encontraba en la web de Anticipa, han sido los
otros dos vehículos de captacó de propuestas e informacó. Todas las aportaciones recibidas por
los distintos canales fueron tenidas en cuenta por el Grupo Cero para poder definir qué queremos ser
y qué prioridades estratégicas nos permitirán alcanzar ese objetivo.
Nuestro Plan
Tras este laborioso proceso, han sido muchas y de enorme valor las ideas propuestas por la comunidad
universitaria y los agentes externos para la elaboracó del presente Plan. Todas ellas, directa o
indirectamente, han sido plasmadas en este documento, siempre desde la consideracó de que el
objetivo final es identificar las prioridades estratégicas de futuro.
Como señalábamos, estas propuestas han sido muy diversas y han estado enfocadas a las diferentes
funciones de la actividad universitaria. No obstante, tras su análisis, hay un patró común en la
mayoría de ellas: la solicitud expresa de incrementar nuestra apertura hacia el entorno e interactuar
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con él en mayor medida, tanto en relacó con las tareas docentes como con las investigadoras o
de transferencia. Por esta razó, el Plan nace con la idea de intensificar nuestra conexó con las
empresas, instituciones y todo tipo de organizaciones de nuestro entorno. La idea, en definitiva, es la
de abrirnos más a la Sociedad.
Desde el principio, nuestro objetivo ha sido elaborar un documento breve, claro y conciso con el que
trabajar en el futuro, y huir de propuestas complejas que dificultaran su aplicacó. El Plan que se
define en las próximas líneas es el inicio de una nueva etapa, y no su fin. En él no se recogen todas
las iniciativas concretas que se llevarán a cabo en los próximos años, sino que se estipula el marco
general que deberá orientarlas para lograr que sean verdaderamente efectivas. Las directrices que se
establecen en estas páginas no sustituyen, pues, a los futuros y necesarios planes de actuacó, aún
por perfilar, pero la guía que se recoge en este documento facilitará en gran medida el diseño de estos
planes de actuacó.
Por todo ello, y teniendo en cuenta las premisas señaladas, este Plan se estructura en tres grandes ejes
interconectados entre sí. El primero de ellos, el Eje I, denominado Identidad Universidad de Sevilla,
tiene como objetivo establecer QUÉ QUEREMOS SER y constituye el motor de arranque de un proceso
que, una vez iniciado, no debe parar. Concretado el QUÉ, hace falta establecer el CÓMO conseguirlo.
Ello se hace en los Ejes II y III del modelo propuesto. Así, el Eje II se centra en aquello que constituye
la esencia de la Universidad, el conocimiento, y lo hace con el fin de dar respuesta a la cuestó de QUÉ
QUEREMOS LOGRAR. Este Eje II, denominado Generar valor a través del conocimiento, aglutina
nuestras funciones principales de docencia, investigacó, transferencia y cultura desde el prisma de
nuestros retos futuros. Finalmente, el Eje III, Construir para el futuro, identifica aquellas herramientas
transversales que van a desempeñar un papel especial en la consecucó de nuestros objetivos de
desarrollo futuro.
Cada uno de estos ejes se divide en un conjunto de líneas (en total, 7 líneas) en las que se despliega
el plan. A su vez, cada línea cuenta con unas propuestas de trabajo que serán desarrolladas en los
diferentes planes de actuacó futuros de la Universidad de Sevilla. Todas esta propuestas tienen como
nexo común incrementar nuestra conexó con el entorno reforzando la universidad que queremos
ser. Finalmente, cada una de las líneas recoge una serie de medidas importantes para el futuro del plan
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durante su periodo de vigencia. Como ya se ha señalado, dichas medidas no pretender conformar una
relacó cerrada y exhaustiva de todas las posibles actuaciones, sino ofrecer un ejemplo de ellas. A
tal fin, se combinan propuestas de carácter más general con otras de naturaleza más concreta y se da
cabida tanto a propuestas cualitativas como cuantitativas. Para estas últimas, se han tenido en cuenta
la informacó de la que ya disponía previamente nuestra institucó y la visó que cada una de las
actuales áreas de responsabilidad tiene respecto al objetivo futuro.
El resultado de todo este proceso es el Plan Estratégico 2018-2025 de la Universidad de Sevilla, que
debe ser la guía y herramienta de las actuaciones futuras de la Universidad de Sevilla, facilitando su
consolidacó como universidad generalista, innovadora y abierta a la sociedad.
Como paso previo a su cierre definitivo, el borrador del presente Plan Estratégico ha sido analizado
por los diferentes grupos de interés. Ahora bien, tal y como recoge la LAU (art. 88), su puesta en
marcha y desarrollo estará condicionada por la financiacó global de la que disponga la Universidad,
en la que el III Modelo de Financiacó de las Universidades Públicas de Andalucía –aún en borrador–
tendrá un papel fundamental. En este sentido, para poder abordar las propuestas recogidas en este
documento, será indispensable que las autoridades públicas lleven a cabo, en los próximos años, el
suficiente esfuerzo presupuestario.
ABIERTA A LA SOCIEDAD
PLAN ESTRATÉGICO DE LA US 2018-2025
EJES, LÍNEAS y PROPUESTAS DE FUTURO
EJE I: IDENTIDAD UNIVERSIDAD DE SEVILLA (US)
La Universidad de Sevilla (US) posee una identidad propia forjada gracias al legado de sus 512 años de
experiencia que le sirven como sólidos cimientos para su desarrollo futuro. Pero los nuevos tiempos
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exigen nuevos retos. Por ello, es necesario redefinir las propuestas de futuro de nuestra Universidad
y reafirmar nuestro compromiso con la sociedad. Somos una institucó compleja y de gran tamaño.
Reforzar y propulsar nuestra identidad implica desarrollar el sentimiento de cohesó y de pertenencia
con un único fin: que constituya su motor de avance para lograr una imagen clara, fuerte e integradora
que se proyecte tanto al interior como al exterior de la US.
Según su Estatuto, la US desarrolla sus funciones en régimen de autonomía para prestar el servicio
público de educacó superior, y para generar, desarrollar y difundir el conocimiento a la sociedad.
Al apostar por nuestra identidad perseguimos que la ciudadanía quiera venir a la US, más allá del
derecho al servicio público que le corresponde. Queremos ser una institucó comprometida con la
creacó, transmisó y transferencia de conocimiento, foco de atraccó para el personal docente e
investigador y para el personal de administracó y servicios –con el fin de que, en el desarrollo de sus
respectivas carreras profesionales, se conjuguen un elevado nivel de satisfaccó y de compromiso–,
así como imán para la captacó de estudiantes implicados con su formacó y aprendizaje.
¿QUÉ UNIVERSIDAD QUEREMOS SER?
Una universidad más abierta, flexible, innovadora, inteligente e integrada en la ciudad, que potencie
sus más de 500 años de experiencia en todos los campos del conocimiento para formar y contribuir,
con rigor y en igualdad de oportunidades, a una sociedad sin fronteras.
Esto es:
-
Una universidad que capacite a sus egresados, a través del conocimiento y de las competencias
que adquieran durante su formacó, para alcanzar la autonomía que les permita desarrollar su
proyecto de vida;
-
-
Una universidad que sea líder nacional en potenciar el avance del conocimiento y su transmisó
al entorno, buscando contribuir al bienestar y al desarrollo de la sociedad;
Una universidad íntimamente ligada a Sevilla, que, gracias a su extenso y rico patrimonio
histórico-artístico y a su legado de conocimiento, y dada su clara vocacó internacional, actúe
de puente entre Iberoamérica y el resto del mundo;
-
Una universidad que se sitúe a la vanguardia en gestó y organizacó, que aprenda del pasado
para construir su futuro.
“
Queremos una formacó integral para las personas en una universidad que impulsa la
transformacó de su conocimiento para orientarlo al desarrollo social y cultural de su entorno”.
VALORES. ¿QUÉ QUEREMOS TRANSMITIR?
Junto a la creacó, transmisó y transformacó del conocimiento, queremos asociar nuestra
identidad a un conjunto imprescindible de valores que orienten el comportamiento de toda nuestra
comunidad universitaria en la construccó de la sociedad del futuro.
-
-
-
-
Rigor: para trabajar en todos los ámbitos académicos de forma exigente y crítica, reconociendo
siempre el esfuerzo, la capacidad y el mérito.
Igualdad de oportunidades: para combatir las desigualdades y la discriminacó por razó de
género, de clase social, de origen étnico o racial, de orientacó sexual o de diversidad funcional.
Pluralidad: para integrar los diferentes puntos de vistas de los distintos colectivos, fomentando
el respeto a la diversidad, la tolerancia y el trabajo colaborativo.
Responsabilidad: para impulsar una actuacó comprometida y transparente con todas las
instituciones y colectivos de nuestro entorno.
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-
Compromiso con la sociedad: para responder a los diferentes retos sociales, siempre desde una
perspectiva proactiva e innovadora, con el fin de cumplir nuestra funcó de servicio público y
potenciar la utilidad del conocimiento para el avance de las sociedades.
Línea 1.- Comunidad US
Ser una universidad socialmente responsable y sostenible que
cumple con los requisitos de responsabilidad social en sus tres vertientes principales: económica,
social y medioambiental, que avance más allá de las obligaciones legales y opere bajo el principio
de sostenibilidad;
promociona la transparencia como principio sobre el que se apoye un comportamiento
socialmente responsable de la institucó;
construye un espacio de reflexó y de accó, abierto a la sociedad, que propicia su desarrollo
y mejora el bienestar de la poblacó;
procura que los niveles de excelencia, el debate crítico y los resultados de la investigacó se
apliquen rigurosamente en beneficio de la comunidad;
garantiza el cumplimiento de los principios y valores que presiden el presente plan: la igualdad
de oportunidades, la pluralidad, el rigor, la honradez, la integridad, el respeto a los demás y el
compromiso con el interés general.
Fortalecer la identidad de la US mediante
el rediseño de su imagen corporativa y su marca para mejorar el posicionamiento externo de la
institucó, unificando la imagen que se transmite y el sentimiento de identidad de la comunidad
universitaria;
la revalorización del patrimonio de la US y su integracó en la ciudad de Sevilla, la conexó
con las instituciones sociales y empresariales (Campus Sevilla), el impacto social y económico
que se genera en su entorno y la difusó social del conocimiento;
el íܱo para la conexó entre centros y departamentos a través de actividades comunes, la
utilizacó compartida de las infraestructuras, la investigacó básica y aplicada multidisciplinar
y el desarrollo de estudios transversales que faciliten al estudiante el aprendizaje de competencias
y habilidades más ricas;
el impulso al programa Alumni para promover la relacó continua de la institucó con los
egresados y la difusó de la identidad de la US como canal de conexó con la sociedad;
la mejora de la reputacó a través de un ascenso en los diferentes rankings universitarios, tanto
nacionales como internacionales, así como el avance en el reconocimiento social de nuestra
labor.
PROPUESTAS DE FUTURO
Implantar un espíritu responsable en toda la comunidad universitaria mediante un programa de
responsabilidad social de carácter integral, que aglutine sus múltiples dimensiones.
Potenciar la transparencia en todas las facetas universitarias y mejorar el portal de transparencia
ampliando, progresivamente, su contenido.
Promoveraccionesmedioambientalesquepermitan, entreotroslogros, mejorarlaeficienciaenergética
y la&Բ;ܳó de emisiones de CO2 (en 2016, el consumo de&Բ;Աí&Բ;éٰ fue de 54,22 kWh/m2 ).
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Poner en marcha, antes de 2025, el "Campus Sevilla", espacio que conecte la US con la ciudad de
Sevilla, la sociedad y el entorno.
Lograr que al menos un 50% de los egresados formen parte del programa Alumni en 2025.
Redefinir y adaptar la imagen corporativa de la US antes de 2020 para crear una marca unificada de
Identidad US, que mejore el posicionamiento externo y genere un sentimiento de comunidad.
Definir una estrategia de comunicacó interna que mejore el conocimiento de la institucó en todos
sus colectivos, de manera que sean los propios miembros de la comunidad los emisarios de su imagen,
así como actualizar y potenciar la tienda on-line y la presencia de la editorial de la US en plataformas
virtuales para 2020.
EJE II: GENERAR VALOR A TRAVÉS DEL CONOCIMIENTO
El conocimiento es la esencia de toda institucó universitaria y, por ello, el elemento central que
articula toda su actividad. En respuesta a su compromiso social, la US tiene como objetivo principal
generar, transformar y transferir conocimiento en todos sus campos de estudio y en permanente
conexó con su entorno.
Línea 2.- Crear conocimiento
鶹ý posee una sólida reputacó científica gracias al trabajo de grupos de investigacó ampliamente
reconocidos. Esta solvente cultura de investigacó le permite captar un importante volumen de fondos
competitivos nacionales e internacionales. Actualmente, somos la tercera universidad española con
más fondos estatales captados para proyectos de investigacó. Pese a ello, aún tenemos un amplio
margen de mejora. Debemos trabajar para reducir la “asimetría” actual entre campus y áreas, y
desarrollar las estructuras que den soporte y que determinen los diferentes grados de consolidacó
entre las distintas líneas de investigacó. Es necesario facilitar a los investigadores el desarrollo de su
labor, acercándola e implicándola en las actividades formativas y de transmisó del conocimiento, y
siempre bajo los principios de investigacó responsable.
Estimular la investigacó de excelencia en todos los campos de conocimiento mediante
la atraccó, retencó y íܱo del talento de las personas que integran la institucó:
estudiantes, PDI y PAS; fundamentalmente de aquellos grupos de especial relevancia
internacional y especialmente en el caso de los jóvenes investigadores, siempre desde el criterio
de reconocimiento del mérito y del esfuerzo;
el íܱo a la investigacó de calidad en todas las ramas de conocimiento, reconociendo las
características particulares de cada una de ellas;
el apoyo para la obtencó de financiacó externa a través de las convocatorias internacionales
y nacionales de proyectos de investigacó;
la conexó, coordinacó e integracó de los grupos de investigacó de manera transversal,
generando sinergias y promoviendo modelos de investigacó e innovacó abiertos;
la difusó de la investigacó en la comunidad académica global (investigadores destacados y
de alto impacto), la divulgacó a la sociedad y, en particular, a las instituciones, organizaciones
y empresas del entorno.
Articular estructuras que propicien una investigacó de calidad y transversal a través de
el impulso a los institutos de investigacó, centros propios y mixtos y unidades transversales
temáticas que faciliten un aprovechamiento óptimo de los recursos y la creacó de sinergias
entre grupos de investigacó;
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la implantacó de unidades de gestó para el apoyo administrativo de la investigacó por
campus/áreas, en conexó con la tramitacó electróica de los procesos de gestó de la
investigacó;
la puesta en marcha de una unidad de bibliometría que facilite a los investigadores conocer e
incrementarelimpactoyvisibilidadnacionaleinternacionaldelosresultadosdesuinvestigacó,
y que sirva de vehículo de comunicacó para divulgar socialmente la produccó científica de
nuestra universidad;
la integracó de las empresas en el campus universitario, buscando la interaccó con el
personal investigador, el asesoramiento y apoyo para las iniciativas estudiantiles y un vínculo
institucional estable con el tejido empresarial que facilite el uso de las capacidades de la US.
PROPUESTAS DE FUTURO
Desplegar un conjunto de actuaciones de formacó y de carrera para los jóvenes investigadores que
asegure su desarrollo investigador.
Crear Consejos Universitarios de Investigacó por grandes áreas temáticas transversales que den
respuesta a los retos sociales.
Poner en marcha la unidad de bibliometría y crear estructuras de soporte para la investigacó.
Incrementar un 15% los fondos obtenidos en convocatorias competitivas de investigacó nacionales
e internacionales para 2025 (en 2016, se han obtenido 17,5M€).
Aumentar un 30% el número de trabajos y profesores que publican en revistas indexadas o en libros
de reconocido prestigio internacional en todas las áreas de conocimiento, especialmente en las de
ciencias sociales y humanidades, para el año 2025 (en 2016, el número de trabajos citables en WOS
fue de 2661).
Incrementar en un 20%, antes del 2025, la participacó e implicacó de los agentes externos en los
proyectos de investigacó (en el periodo 2012-2016 esta cifra es de alrededor de 250 agentes externos).
Línea 3.- Transmitir conocimiento
La Universidad de Sevilla cuenta con una dilatada experiencia en formacó, que, por su carácter
generalista, incluye todos los ámbitos de conocimiento. En estos últimos tiempos, ha enriquecido
notablemente esta funcó incorporando innovaciones docentes, la utilizacó de las TIC y el impulso
a la formacó continua. De igual modo, la trayectoria cultural y social de nuestra institucó está
fuera de toda duda. No obstante, es el momento de hablar de una formacó integral de las personas
que se articule en una adecuada combinacó de conocimientos, competencias, capacidades,
habilidades y valores que les permita desarrollar un proyecto de vida, a la vez que sentirse satisfechos
y comprometidos con la US.
Construir una oferta formativa en educacó superior y cultural que responda a la demanda de
los retos sociales que
fomente la especializacó de los títulos oficiales (menciones), la transversalidad de los títulos
y de las dobles titulaciones basadas en la complementariedad en busca de la formacó integral
de las personas;
incremente la conexó de la oferta formativa a la realidad social y a sus necesidades, a través
de cambios en los planes de estudio, incidiendo en las competencias digitales, lingüísticas y
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medioambientales, la mejora de los programas de prácticas, la incorporacó de especialistas y
profesionales en la formacó de postgrado y títulos propios, así como en asignaturas optativas;
potencie la oferta formativa complementaria del Centro de Formacó Permanente (CFP) y
de una Escuela de Negocios que permita responder de manera ágil y próxima a las necesidades
cambiantes de formacó y capacitacó de los estudiantes;
incorpore el conocimiento generado por la investigacó y transferido a la sociedad al propio
proceso de formacó de los estudiantes, destacando la importancia de la cadena generacó-
transferencia-formacó y potenciando el enfoque de aprendizaje-servicio;
impulse la generacó y transmisó de la cultura para la formacó integral de los individuos,
estudiantes, PDI y PAS, a través de un papel proactivo y participativo en el desarrollo de
iniciativas culturales, conmemoracó de efemérides, etc.; contando, entre otros vehículos, con
la labor de la editorial de la US, la propuesta de creacó de su Museo y la línea de difusó del
patrimonio universitario;
promueva la actividad deportiva como instrumento para el desarrollo y la formacó integral de
las personas, a la vez que para potenciar hábitos de vida saludable.
Potenciar un modelo educativo orientado a la insercó laboral que
incremente la interactividad en el proceso de aprendizaje a través de la creatividad, la innovacó,
la implicacó y la motivacó de los estudiantes;
impulse la relacó entre la docencia y el entorno profesional, mediante el desarrollo de
iniciativas encaminadas a la orientacó y accó tutorial de los estudiantes, a la mejora de sus
capacidades para aumentar su empleabilidad y a una oferta de prácticas que recoja el amplio
abanico de posibilidades de nuestras titulaciones;
realice una orientacó integral en la formacó de los estudiantes como personas, en cuyo
proceso formativo se aúnen valores, competencias, conocimientos y habilidades;
adecue las infraestructuras docentes, tanto las relativas al espacio físico de las aulas y a los
espacios de estudio y trabajo, como a los espacios virtuales y que potencie el uso de las TIC para
la docencia;
capte talento para la docencia e impulse la mejora continua de las capacidades docentes del
profesorado a través de su formacó permanente, siempre desde el criterio de reconocimiento
del mérito y del esfuerzo.
PROPUESTAS DE FUTURO
Lograr que el 50% de los títulos alcancen, en 2025, el 70% de satisfaccó en sus estudiantes (en el
curso 2015-2016 esta cifra es del 22,4% de los títulos).
Consolidar y potenciar las prácticas curriculares y extracurriculares.
Mejorar significativamente la insercó laboral de nuestros egresados situándonos por encima de la
media de nuestra comunidad autóoma (según datos del laboratorio ocupacional de la US, la tasa de
empleo en el curso académico 2013-2014 es del 69,37%).
Revisar, para 2025, y en funcó de sus evaluaciones, la totalidad del catálogo de grados de la US,
para dar respuesta a las demandas de la sociedad y aumentar la empleabilidad de los&Բ;íٳܱDz. De igual
forma, actualizar el 30% del catálogo de postgrado fomentando la transversalidad y ofreciendo una
mayor especializacó.
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Lograr que un 75% del profesorado haya participado en actividades/proyectos/programas tanto de
formacó como de innovacó para la docencia en 2025, así como mejorar e incrementar de manera
gradual las actividades formativas complementarias ofertadas al PDI desde una óptica integral de la
formacó continua.
Aumentar, a lo largo del periodo 2018-2025, las inversiones en infraestructuras docentes para su
adaptacó, en todo momento, a las metodologías de los planes de estudio (en el periodo 2012-2016
esta cifra ascendió a 1M€ anual).
Consolidar el POAT (Plan de Orientacó de Accó Tutorial) y la puesta en marcha de programas
de formacó multidisciplinar y de fomento de la relacó de los estudiantes con las actividades de
investigacó y de transferencia de la US, así como con actividades de voluntariado que redunden en
la formacó integral y más comprometida del alumnado.
Línea 4.- Transformar conocimiento
鶹ý ha logrado una excelente posicó en relacó a la transferencia del conocimiento. Así, en primer
lugar, se posiciona como la primera universidad no politécnica con relacó a un tipo particular de
esta transformacó (la transferencia tecnológica) y, en segundo lugar, sus actuaciones y propuestas
culturales constituyen un auténtico referente en su entorno. No obstante, la US debe buscar mantener
y reforzar este liderazgo ampliándolo en otros ámbitos posibles de desarrollo gracias a su experiencia
acumulada.
Ser líderes en la orientacó a la innovacó y el emprendimiento a través de
el desarrollo de un mapa de conocimiento que facilite la visibilidad interna y externa de las
capacidades de investigacó y transferencia hacia la sociedad;
la planificacó de actuaciones de informacó, orientacó, capacitacó, motivacó y
reconocimiento de toda actividad enlazada con la transformacó del conocimiento;
el fomento de la innovacó abierta que permita la conexó entre los grupos de investigacó y
las empresas y otras instituciones de nuestro entorno;
la promocó de la generacó de nuevas iniciativas empresariales basadas en el conocimiento
(
EBC) y el desarrollo de capacidades emprendedoras de toda la comunidad universitaria;
el refuerzo de la unidad transversal de apoyo para la gestó de la transferencia del conocimiento,
con el fin de que se estudien e impulsen las capacidades de la US y se conecten con las necesidades
del entorno, empresas, instituciones, organizaciones y personas, así como se potencie, asesore y
apoye la proteccó del conocimiento o propiedad intelectual y el registro de patentes;
la incorporació en la oferta formativa de nuestros títulos de los conocimientos y habilidades
necesarios para facilitar el emprendimiento de nuestros egresados, con especial referencia a las
competencias digitales, lingüísticas y medioambientales.
Ser líderes en la orientacó al desarrollo social y cultural mediante
la difusó de la transformacó del conocimiento a la sociedad, resaltando su impacto
económico, social, medioambiental y cultural;
el impulso a la conexó de la oferta de conocimiento con el tejido empresarial, institucional y
organizativo, facilitando la conexó entre el personal docente e investigador y agentes externos
(
profesionales, empresas, organizaciones sin ánimo de lucro, instituciones públicas, etc.);
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la consolidacó de la oferta cultural de la Universidad de Sevilla dirigida al conjunto de la
sociedad, la revalorizacó de su patrimonio, la promocó de efemérides y su oferta editorial;
la creacó de estructuras estables y profesionalizadas que permitan la comunicacó y
comercializacó del conocimiento disponible en la Universidad de Sevilla, orientándolo a las
necesidades de la sociedad y de las empresas de su entorno, con el objeto de darles a conocer los
mecanismos de gestó universitaria y el potencial de la universidad.
PROPUESTAS DE FUTURO
Creacó y difusó de un mapa de conocimientos y capacidades para 2020.
Crear un canal de comunicacó bidireccional entre la US y los agentes externos.
Reforzar la actividad de difusó de la editorial de la US, así como el incremento de acreditaciones de
colecciones y revistas y la puesta en marcha del Museo de la US.
Crear un sello que reconozca a los agentes externos que colaboren con la Universidad de Sevilla de
manera que se identifiquen con la institucó (Ej. Empresa/Institucó amiga de la US).
Incrementar, para 2025, en un 30% el personal (PDI y PAS) involucrado en proyectos de colaboracó
con agentes externos (en el 2016, esta cifra fue de, aproximadamente, un 15% del personal).
Mantener un ritmo medio de crecimiento de un 10% de empresas basadas en el conocimiento (spin-
זּIJ).
Aumentar un 15% la intencó emprendedora de los estudiantes para alcanzar un 20% de actividad
real emprendedora de los egresados en 2025 (en el curso 2013-2014, la intencó emprendedora fue
del 44%).
EJE III: CONSTRUIR PARA EL FUTURO
Ser capaces de generar valor para la sociedad (creando, transmitiendo y transformando conocimiento)
depende, en gran medida, del apoyo recibido por las estructuras organizativas que conforman la US
y de la gestó de estas estructuras. Nuestra universidad cuenta con una dilatada experiencia en este
campo, a la que debe sumar las dificultades derivadas por su tamaño y por su distribucó geográfica
por toda la ciudad. Por ello, debe enfrentarse a nuevos retos que le ayuden a configurarse como una
universidad más abierta, moderna e inteligente, apoyando e incentivando que su organizacó sirva
para alcanzar los fines propuestos. Se considera necesario establecer una estrategia conjunta que se
caracterice por su adaptacó “proactiva” a su entorno y que se articule en tres pilares: una verdadera
transformacó digital, una adecuada gestó de los recursos y, por supuesto, un claro impulso a la
vocacó internacional.
Línea 5.- Universidad inteligente
En los últimos años, la US ha realizado grandes esfuerzos en la implantacó de soluciones tecnológicas
que han permitido automatizar una parte relevante de los procesos involucrados en formacó,
investigacó, transferencia y gestó. La compleja organizacó de la institucó, el cambiante marco
normativo y la vertiginosa evolucó de la tecnología han conducido a un mapa tecnológico muy
complejo y heterogéneo que hace que la necesaria modernizacó de los sistemas de informacó sea
muy costosa y difícil de llevar a cabo.
Es necesario, por tanto, redefinir los objetivos, rediseñar los procesos e incluso modificar normativas
que permitan dotarnos de procesos administrativos más sencillos y eficientes que disminuyan la
sensacó de “burocracia” en la que estamos inmersos. Por otra parte, el desarrollo tecnológico debe
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estar inspirado en la filosofía del&Բ;徱ñ centrado en los usuarios; debe basarse en el conocimiento
profundo de sus necesidades, expectativas y capacidades; sin olvidar que dicho desarrollo tecnológico
debe ofrecer las garantías jurídicas y procedimentales a las que nos obligan las leyes en este ámbito.
Ser una universidad inteligente (‘Smart University’)
gracias a la implantacó efectiva e integral de la administracó electróica en los procesos de
gestó, orientándonos a la eliminacó del papel y la agilizacó de los procesos burocráticos;
mediante la transformacó digital del trabajo (digitalizar procesos involucrados en formacó,
investigacó y transformacó del conocimiento) y el empleo de técnicas de análisis de
macrodatos (big data) como herramienta de ayuda a la toma de decisiones;
a través de la integracó de las tecnologías en la mejora de la movilidad, la eficiencia energética,
la explotacó eficiente y colectiva de las infraestructuras y edificios, entre otros;
por reforzar la conexó entre la universidad y la ciudad, tanto desde el punto de vista de
la ubicacó, recalificacó y racionalizacó de las infraestructuras universitarias (a fin de
conformar una verdadera “universidad de las personas”), como con miras a que la Universidad
de Sevilla-Smart University (US-SU) sea una parte fundamental del proyecto Sevilla Smart-City.
Orientar el diseño hacia los usuarios mediante
el rediseño de los procesos tanto docentes, investigadores y de transferencia como, muy
especialmente, de la gestó administrativa que los rodea, persiguiendo que las diferentes
aplicaciones necesarias sean intuitivas, fáciles de usar y accesibles desde múltiples plataformas;
la formacó de la comunidad universitaria en competencias digitales transversales;
la potenciacó de la presencia digital de la Universidad de Sevilla en sus dimensiones internas
(
gestó de procesos, comunicacó, agilizacó administrativa, etc.) y externas (Editorial de la
US virtual, Alumni, instituciones, tienda on-line, patrimonio cultural, etc.);
el impulso de la interactividad entre los campus dispersos mediante el uso compartido de
recursos e infraestructuras&Բ;í como el empleo de las TIC y la integracó y explotacó analítica
de las distintas bases de datos existentes.
PROPUESTAS DE FUTURO
Implantacó efectiva de la administracó electróica.
Fomentar el uso compartido de las infraestructuras en busca de una mejora de su eficiencia.
Desarrollar el empleo de técnicas analíticas de macrodatos (big data).
Conseguir que un 80% de la comunidad universitaria esté satisfecha con el uso y accesibilidad de las
TIC para 2025.
Potenciar la formacó transversal en competencias digitales del PDI, el PAS y los estudiantes, de tal
manera que el 50% de ellos posean dichas competencias en 2025.
Modificar, para 2025, un 80% de las aplicaciones informáticas corporativas con una filosofía de diseño
centrada en los usuarios.
Línea 6.- Eficiencia y captacó de recursos
El uso adecuado de los recursos (humanos, materiales y económicos) es un requisito imprescindible
para lograr que los niveles de excelencia, el debate crítico y los resultados de la investigacó se apliquen
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rigurosamente en beneficio del conjunto de la sociedad. 鶹ý ha realizado un notable esfuerzo en
este ámbito a pesar de los avatares sufridos a causa de la crisis económica, cuyos efectos aún perduran
y perdurarán en el tiempo. No obstante, es necesario desarrollar una estrategia conjunta de gestó y
captacó de recursos, comprometida con la máxima transparencia y flexibilidad de los procesos, que
nos permita alcanzar una organizacó que facilite el aprendizaje colectivo. Uno de los grandes retos
de futuro de nuestra institucó es desarrollar un conjunto de actuaciones en la gestó de los recursos
económicos, humanos y materiales que posibilite la implementacó de una adecuada calidad en la
formacó, la investigacó y la transmisó del conocimiento, así como la implantacó de vías de
proyeccó social.
Reestructurar los procesos de modo que se
reduzca la burocracia a través del estudio de las cargas de trabajo, de las operaciones necesarias,
de las comunicaciones internas y del empleo de las TIC, siempre teniendo en cuenta tanto la
vertiente funcional como la normativa;
racionalice el&Բ;徱ñ de los recursos humanos, tanto del PDI como del PAS, de manera que se
permita su desarrollo profesional y personal y se incremente su grado de satisfaccó, al tiempo
que se asegure la adecuacó a los objetivos y estrategias de la institucó y la capacidad de
respuesta de las estructuras administrativas a las nuevas necesidades;
Ծfiqܱ la utilizacó de los espacios e infraestructuras de tal manera que sea posible un uso
más eficaz, eficiente y transversal, que los ponga al servicio de las necesidades de la comunidad
universitaria y de la sociedad;
creen unidades específicas para la gestó de la investigacó y la transmisó del conocimiento
que, en coordinacó con su digitalizacó, faciliten la gestó administrativa de sus procesos;
fomente la formacó y especializacó del personal de administracó y servicios, para que en
un entorno de nuevas necesidades, de mayor complejidad y diversidad, este pueda realizar una
óptima prestacó de servicios.
Planificar la gestó y captacó de recursos para
desarrollar alternativas de captacó de fondos mediante el empleo más eficiente de los recursos
disponibles, como la explotacó de la propia marca US, la cesó de espacios, la gestó y
explotacó del patrimonio cultural, la creacó del Museo de la US, etc.;
cumplir el equilibrio presupuestario dentro del modelo de financiacó existente para el
periodo 2018-2025 y buscar una convergencia de dicho modelo hacia niveles medios nacionales
y europeos;
fomentar la captacó de fondos por generacó, transmisó de conocimientos, CFP, etc.,&Բ;í
como la revisó normativa de sus costes indirectos, a fin de que mejore su contribucó a los
intereses generales de la institucó;
analizar y valorar las unidades diferenciadas de la US, asegurando su autonomía financiera y la
eficiencia en el empleo de los recursos en su prestacó de servicios a la comunidad universitaria
y a la sociedad;
reforzar las acciones para la mejora de la eficiencia energética de los edificios existentes e
incorporar los aspectos medioambientales como requisitos en los proyectos de nuevos edificios
que se promuevan.
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PROPUESTAS DE FUTURO
Alcanzar la autosuficiencia financiera de todas aquellas unidades diferenciadas de la US, no vinculadas
con las funciones básicas de la Universidad, para 2025.
Alcanzaruncrecimientomedioanualdel10%enlosfondospropiosdelaUSderivadosdelaexplotacó
de su marca, de la puesta en marcha del Museo de la US y de la cesó de espacios a terceros.
Armonizarloscostesindirectosderivadosdelosproyectosdecreacóytransferenciadelconocimiento,
así como de la oferta no oficial de la US, para ayudar a soportar los gastos de funcionamiento de la
institucó.
Implantar estructuras administrativas eficientes y alineadas con la estrategia de la US.
Incrementar, para 2025, un 50% el grado de especializacó y nivel de formacó, tanto en el acceso
como a lo largo de la carrera profesional, del personal de administracó y servicios para un más
eficiente desarrollo de sus tareas.
ܳԳٲ,貹2025,úǻܰDzDzenlaformacódelpersonaldeadministracó
y servicios a un 70% (en 2017, el número de cursos especializados ha sido del 44,57%).
Línea 7.- Internacionalizació
La universidad del futuro debe ser capaz de responder a la demanda de personal cualificado,
emprendedor e innovador apto para desarrollar un trabajo en un entorno global, a la vez que estar
presente en programas, proyectos y redes de cooperacó internacional en formacó, investigacó
e innovacó. Para lograrlo, la mejor herramienta es la internacionalizacó. 鶹ý cuenta con una
clara vocacó internacional, especialmente relevante con Iberoamérica, que se concibe como un
factor clave de concurrencia y competitividad, pero que también está dirigida a fomentar alianzas
con universidades e instituciones de todo el mundo, identificadas por su carácter estratégico. En este
sentido, la internacionalizacó debe ser impulsada como vehículo para la atraccó de recursos y
talento, así como para impregnar todos los aspectos de gestó. Para ello, hay que tener en cuenta
tanto criterios de eficiencia –mediante la optimizacó de recursos y la complementariedad de las
capacidades– como de eficacia, buscando potenciar el prestigio y la imagen.
Internacionalizar la creacó, transmisó y transformacó del conocimiento para el
incremento de la internacionalizacó de la oferta oficial de formacó, especialmente en máster
y doctorado, así como las acreditaciones internacionales;
impulso de la relacó entre estudiantes y egresados de la US con el mercado laboral internacional
y la presencia de nuestros investigadores en sociedades y organizaciones científicas;
aumento de la emisó y recepcó de estudiantes internacionales, unido a la captacó
de profesorado internacional y a la promocó para nuestro profesorado de experiencias
internacionales;
incremento de la produccó científica con visibilidad internacional en todos los campos
y la promocó de las publicaciones de impacto y del número de proyectos competitivos
internacionales de excelencia;
apoyo a la participacó de grupos interdisciplinares (consorcios) en los grandes programas de
investigacó del marco europeo y el impulso a la colaboracó entre clústeres de empresas y
grupos de investigacó en los polos de excelencia del CEI A-TECH;
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íܱo y apoyo a potenciales emprendedores internacionales de la US (born-global firms),
fomentando la innovacó internacional e incrementando el empleo de instrumentos de
proteccó del conocimiento internacional.
Impulsar la cultura de internacionalizacó a través de
el fomento de la produccó científica internacional en todos los campos de conocimiento, con
especial énfasis en las áreas de ciencias sociales y humanidades;
la mejora de las condiciones de las diferentes modalidades de movilidad internacional de
estudiantes, PDI y PAS;
la implantacó del programa “Welcome” que facilite el apoyo y la recepcó de estudiantes,
profesorado y PAS de origen extranjero en la US;
el impulso a la imagen de marca de la US en el ámbito internacional, a través de la web, los
medios especializados de comunicacó y, primordialmente, con el apoyo de los miembros de
nuestra comunidad universitaria que sale al exterior;
la mejora de las competencias lingüísticas de la comunidad universitaria en general, estudiantes,
PDI y PAS, incentivando el&Բ;áٱ plurilingüe de la institucó;
la promocó de la participacó y el liderazgo de la US en redes y foros internacionales de
educacó superior.
PROPUESTAS DE FUTURO
Incrementar por término medio anual las competencias lingüísticas del PAS, el PDI y los estudiantes
en un 10% (en 2016, el nivel de acreditacó fue de, aproximadamente, un 20%).
Mejorar nuestra posició en los diferentes rankings internacionales, entre ellos el ranking de Shanghai,
para reforzar nuestra reputacó institucional.
ʴDzԱԳficԲұԱʰDzٴDzԳٱԲDzԲficԲԱԾ岹"Welcome".
Potenciar a los autores con investigacó de alto impacto (HiCi).
Incrementar la emisó y recepcó de estudiantes, profesores y PAS internacionales en un 5% anual
antes de 2020 (en 2016, tenemos aproximadamente 1.900 entrantes y 1.400 salientes).
Incrementar la implantacó de dobles titulaciones y títulos conjuntos internacionales y las
acreditaciones internacionales para 2025 (actualmente contamos con 11 dobles grados, 37 dobles
másteres y 2 Erasmus Mundus).
Potenciar las titulaciones bilingües hasta lograr que, en 2025, alcancen el 30% de la oferta (actualmente
contamos con un 15% de títulos bilingües).
LA US EN CIFRAS
ESTRUCTURA
Curso 2016/2017
Centros Propios:
2
7
Centros Universitarios
Centros Adscritos
6:
Departamentos Universitarios
133
1
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ESTRUCTURA
Áreas de Conocimiento
Otros Centros
Campus
157
3
5
LIQUIDACIÓN PRESUPUESTARIA
Ejercicio 2016
404 M
Presupuesto total de ingresos
Finan. Operativa Estructural s/resultados:
Ingresos enseñanzas oficiales
Ingresos por transferencias de capital
Gastos de Personal
293 M
44 M
27 M
288 M
PERSONAL
2
016
Personal Docente
Personal Docente Funcionario
Personal Docente Contratado
P.A.S.
P.A.S. Funcionario
P.A.S. Laboral
4.177
2.028
2.149
2.566
1.273
1.293
6.743
Total de Personal
ESTUDIANTES
Curso 2016/2017
53.113
Estudiantes Matriculados Grado
Estudiantes Matriculados Master Universitario
Estudiantes Matriculados Doctorado
5.389
3.111
Estudiantes Matriculados Postgrado y otras Enseñanzas Propias
Estudiantes Matriculados en 1º y 2º Ciclo
Total de Estudiantes
9.720
1.449
72.782
շձҴN
Año 2016
Institutos Universitarios
Proyectos Investigacó Plan Estatal
Proyectos internacionales
4
104
26
Grupos de Investigacó
Publicaciones WOS
548
2.661
1
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OFERTA
Curso 2016/2017
Titulaciones de Grado ofertadas desde 1er Curso
67
39
Titulaciones de Doble Grado Ofertadas desde 1er Curso
Master Universitario
Programas de Doctorado
91
99
Estudios de Postgrado Universitario
238
INTERNACIONALIZACIÓN
Curso 2016/2017
Titulaciones de Doble Grado Internacional
Doble Master Internacional
Movilidad de Estudiantes
11
37
1.743
12
Movilidad de P.A.S
Proyectos Internacionales
23
TRANSFERENCIA
CULTURA
Año 2016
Patentes y Modelos de Utilidad
´s
áٱ de Empresa
64
31
30
Títulos del catálogo
Más de 1.500
Colecciones y series
46
27
2.884
16
Revistas Periódicas de la US
Total de Bienes Histórico Artísticos
Total Bibliotecas
*
**
1
77